Le partenariat avec Medtronic a été scellé en décembre 2017. La Régie de Santé de l’est y a fait appel parce qu’elle entretenait déjà une relation solide avec la société. La Régie était impressionnée aussi par la méthodologie de la société en matière d’amélioration des performances opérationnelles et à son expertise en gestion de projet et en analyse des données.

Appliquant la méthodologie Lean Six Sigma, le projet a commencé par recenser les problèmes, les objectifs et les principaux champs d’intervention. Des équipes mixtes dirigées par des experts en la matière de Medtronic se sont penchées sur les causes profondes des problèmes. Elles ont proposé des solutions destinées à résoudre les problèmes opérationnels et de capacité,  défini les paramètres d’évaluation et mené des examens pour mesurer les succès et les lacunes.  À la lumière des résultats réalisés, elles ont soit apporté des corrections, soit mis en œuvre de nouvelles stratégies à l’échelle du programme.

« Il était important que toute l’équipe du laboratoire de cathétérisme collabore à la mise en œuvre de changements concrets répondant aux besoins des patients et, au bout du compte, à l’amélioration de l’expérience globale en matière de santé, explique le Dr Connors. La prestation de traitements plus rapides à certains de nos patients les plus critiques peut améliorer l’issue clinique à long terme. C’est ce type de soins axés sur le patient que nous nous efforçons de prodiguer aux patients cardiaques dans toute la province. »

L’amélioration des processus du laboratoire de cathétérisme « était une longue marche et nécessitait un changement de culture organisationnelle décisif, affirme Mme Smith. Notre personnel était méfiant parce que le problème perdurait. Mais, la confiance s’est progressivement rétablie dans le processus et les équipes qui en étaient chargées. Les changements devaient provenir des premières lignes, car les gens apprenaient de leur propre expérience et créaient leurs propres solutions. Il était permis d’innover. Grâce aux progrès réalisés, nous avons constaté que nous pouvions augmenter notre capacité. »

Sur la base de ces travaux, on a lancé une nouvelle démarche le 9 octobre 2018. À présent, on a pu aménager les horaires du personnel de manière à optimiser l’utilisation des salles de consultation, mettre sur pied une équipe de garde et réduire les heures supplémentaires.

Les résultats parlent d’eux-mêmes. On a pu réduire la liste d’attente pour les consultations externes des cinq prochains mois de 15 pour cent et augmenter la capacité d’utilisation du laboratoire de cathétérisme de 37 pour cent.

La réduction du temps d’attente a été encore plus impressionnante en janvier 2019 par rapport à l’exercice 2017-2018, allant de -44 pour cent à la Régie de Santé Labrador-Grenfell Health à -72 pour cent à la Régie de Santé de l’ouest (voir tableau 1). 

Bien qu’on ait engagé certains coûts supplémentaires, les économies réalisées devraient les compenser. Dans le même temps et dans la continuité des principes de la méthodologie Lean Six Sigma, le processus d’amélioration progressive se poursuit.

« Nous avons monté un énorme tableau dans le laboratoire de cathétérisme pour recevoir des suggestions, dit Mme Smith. Les gens s’en servent à bon escient. Nous essayons de placer des tableaux dans d’autres divisions dans l’espoir que la démarche axée sur la résolution des problèmes sera également reproduite. »

« Je conseille aux personnes qui font face à des défis similaires aux nôtres d’essayer cette démarche. Notre solution n’est pas transférable – elle a été créée par notre équipe pour répondre à nos besoins particuliers – mais la méthodologie, elle, peut l’être. Pour nous, ce n’était pas un tour de magie, mais une solution à long terme offrant des avantages durables pour nos patients partout dans la province. »